Sitter på hotellet i Jönköping och förbereder morgondagens (dagens!) introduktion till Gelato-fallet. Sedan jag körde det på Gotland har vi skrivit om det en del – och framförallt översatt det till engelska.

I Jönköping skall studenterna arbeta med fallet i hela fyra veckor. I en kurs med inriktning mot entreprenörskap, IT och verksamhetsstyrning. Utöver det innehåll som vi arbetade med på Gotland har vi därför lagt till en stor ny komponent om hur glasskedjans affärsmodell kan beskrivas med hjälp av Osterwalders Business Model Canvas.

Nytt för Jönköping är också att jag skall hålla fallet uppdaterat under hela kursperioden – så att det känns lite interaktivt. Att det tillkommer ny information under tiden, precis som i det verkliga livet. Somligt kommer att publiceras på kurswebben, med annat kommer att presenteras som små videosnuttar på youtube. Jag hoppas att jag pallar genomföra mina högtflygande planer i praktiken.

Vi har nu smakat på idén om att ha ett helt kapitel som är upplagt efter typiska roller i en organisation – och hur dessa roller bidrar till / påverkas av styrkorten. De flesta vi pratat med tycker att det upplägget känns pedagogiskt och intuitivt.

Nästa utmaning blir nu att landa en rimlig struktur för att kunna diskutera de olika rollernas bidrag/engagemang under styrkortets olika faser. För närvarande leker vi med en tidslinje som börjar redan innan organisationen har bestämt sig för att inför styrkorten; som börjar med att någon ger sig i kast med att mobilisera intresse internt för att styra verksamheten på ett nytt sätt. Detta har vi läst en hel del om i forskningslitteraturen (spridningsteorier respektive adoption av management-innovationer), men vi tycker inte att någon av de etablerade BSC-författarna har tagit upp vad som händer innan det blir ett styrkortsprojekt. Det vill vi ändra på och kasta lite ljus över: hur, varför och av vem initieras ett styrkortprojekt?

Därefter följer de typiska faserna 1) att utforma styrkortet respektiver 2) att leva med styrkortet/använda styrkortet i den löpande planeringen och uppföljningen.

Avslutningsvis tänker vi oss en liten knorr som knyter an till vår idé om strategikartor och styrkort som ”strategisk vadslagning” snarare än som orsak-verkan samband. Vi tycker att organisationen, i takt med att den lär sig mer om sin verksamhet (bl a genom styrkorten), bör ompröva sin strategi.

Vår hypotes (för närvarande) är därför att beskriva styrkortens livscykel i fyra faser, som i sin tur består av (totalt) 10 steg. Då kan vi tala om en tiostegsmodell, vilket ju kan ha sina pedagogiska fördelar. Dessa kommer att utgöra de övergripande faserna; Mobilisera, Utforma, Använda och Ompröva.

Vad tror ni om det?

I förra boken var vi ganska kritiska till att IT så ofta kan få/får ett allt för stort utrymme i många styrkortsprojekt. Om jag skall vara ärlig blev det nästan en fixering för oss att varna för IT. I den nya boken vill vi moderera denna syn lite grand och har nu börjat undersöka vad olika affärssystem egentligen innehåller för funktionalitet för att utveckla och förvalta styrkort.

Mitt första steg på denna upptäcktsresa var att besöka Sante Academy vid Göteborgs Universitet. Sante står för Scandinavian Academic Network for Teaching Enterprise Systems och de har tillgång till en rad affärssystem som lärare och studenter kan använda i undervisningen. Hela eftermiddagen den 29 mars var jag där och fick lära mig mycket om moderna affärssystem och BI-lösningar av Johan Magnusson och Urban Ask.

Jag lyssnade på ett temaprogram om datorspelande på radio för några veckor sedan. Chefen för ett spelutvecklingsbolag intervjuades och han berättade om något som han  kallade ”gamification”. Lite förenklat handlar det om att vi nu kan ha ”datorspel” i datorn eller telefonen som registrerar vad vi gör i verkliga livet, som sedan omsätts till ”poäng” i spelet. Vi blir alltså själva karaktärerna i en spelvärld – som utgörs av den verkliga världen.

I måndags var vi och åkte skidor och då blev jag lockad att ladda ner en app i telefonen som gjorde att alla mina åk registrerades via mina GPS-koordinater. På eftermiddagen kunde jag sedan läsa av hur mycket jag hade åkt, hur snabbt det hade gått och — om jag ville — hur bra jag hade åkt i förhållande till alla andra som också hade laddat ner denna app.

Hur skulle detta kunna användas i styrningssammanhang? Hur skulle vi kunna göra våra vardagsbeteenden poänggivande och därmed trigga oss att göra lite bättre än dagen innan. Eller rent av bättre än våra kollegor. I detta ryms en massa spännande frågor om samarbete och konkurrens? Om likheten mellan spelvärlden och den verkliga världen. Samt om det skulle vara integritetskränkande att övervaka medarbetarnas beteende i syfte att ge spelpoäng?

Frågan är väckt.  Vad tycker ni?

I kapitel tre skall vi ge oss i kast med frågan om hur olika personer i en organisation skall relatera till styrkort. För somliga är relationen uppenbar; den chef, vars verksamhet, beskrivs i styrkortet har en naturlig anledning att ”kolla hur det går”. Ekonomer och controllers — som producerar andra återkommande resultatrapporter —  kan få i uppgift att jaga in data och visualisera dessa på ett pedagogiskt sätt.

Men vilka andra berörs av styrkorten? Skall styrelseledamöterna bekymra sig om styrkorten? Skall vanliga medarbetare bry sig om vad som står i dem?

Vänligen säg oss vad ni är intresserade av. Antingen i kommentarsfältet nedan eller i ett mail till mig (carl-johan@petri.org).

Först en introduktion till vad BSC är. Mr O på Liber vill att vi skall skriva ”teorin” så att det räcker för läsaren att köpa denna bok. Jag misstänker att vi behöver ägna 10-15 boksidor åt att förklara ursprunget, lite av de olika tolkningar som finns samt knyta an till relevant kringlitteratur.

I avsnitt två kommer vi att skriva en handfull företags/styrkortsbiografier, d.v.s. beskrivningar av verkliga situationer där styrkort används. Dessa fall skall vara så pregnanta och självförklarande som möjligt. Sannolikt kommer de att väljas så att de täcker in olika aspekter på styrkortsanvändning

I avsnitt tre kommer vi att lansera en ny ingång till att förstå styrkort. Vi kommer här skriva om olika befattningar/rollers typiska relation till styrkort. I Making Scorecards Actionable hade vi ju också ett helt kapitel som handlade om roller – men då avsåg dessa snarare projektroller. Nu vill vi hjälpa läsare som är t.ex. controller, verksamhetschef, styrelseledamot, HR-expert osv att förstå hur de kan antas bidra till att styrkorten blir framgångsrika.

I det fjärde avsnittet kommer vi att knyta ihop säcken. Vad det kommer att innehålla vet vi inte än, men jag tror att illustrativa strategikartor respektive strategiberättelser att få stor uppmärksamhet. Dessutom kommer vi att ge en mer konstruktiv bild av IT-systems roll vid styrkortsanvändning än vad vi gjorde i den förra boken.

Vad tror ni om det? Synpunkter? Vad har vi glömt och vad kan vi ta bort?

Tillbaka efter en veckas skidåkning i Orsa. Härliga dagar…

Lika härligt var mailet som damp  ner i mailboxen i fredags, från vår förläggare. Mr. O skrev ett ganska långt (och innehållsrikt) mail och jag tar mig friheten att plockar ett citat ur sitt sammanhang. Bara för att det är så kärnfullt och bra:

”Vad säger ni? Jag säger:

Skriv!!!”

Så skall det låta!

Oj, jag är mycket förväntansfull. Nu skall jag se hur ett förändringsprojekt på Försäkringskassan kan gestaltas på en scen. Mina förväntningar är mycket höga: styrkort är tydligen den stora skurken…

Jag återkommer med en recension så snart jag har samlat mig.

Besöket på Gotland gick över förväntan. Verksamhetsbeskrivningen i praktikfallet (en kedja av glassbarer, med ”butiker” i inomhusgallerior i Stockholm, Malmö och Göteborg) funkade perfekt. Studenterna kunde omedelbart relatera till såväl produkten som businessen att leverera den. Kul…

Dessutom var det särskilt kul att en student hade jobbat på en av de mer ambitiösa glassbarerna längs Götakanal i Söderköping. Jag var omedelbart tvungen att visa mig på styva linan och rabbla alla deras nyckeltal (eftersom jag kollat igenom och memorerat deras RR/BR via affärsdata) som ett rinnande vatten. Någon pluspoäng för detaljkunskap hämtade jag nog där.

Svårigheten med övningen visade sig istället vara den ganska enkla (i mitt tycke) uppgiften att identifiera relevanta och innovativa nyckeltal i förhållande till den uttalade strategin. Oj, så nyttigt att få en studentgrupps reaktioner på en övning som är ganska lik hur det brukar gå till i praktiken. Detta hjälpte verkligen till att förstå vad som kräver ytterligare metodinstruktioner för att lyckas utveckla innehållet i ett styrkort.

I övrigt var Visby lika vackert som alltid. Tack Gotland och tack Mathias för allt!

Jag har länge saknat ett sammanhållet och praktikorienterat undervisningsmaterial som kan användas för att prata med studenter (och praktiker) om hela kedjan av aktiviteter som genomförs i ett styrkortsprojekt.

Därför är det kul att äntligen ha kommit igång med formuleringen av ett sådant. Kanske kommer det också att leta sig in som en röd tråd i boken. Den beror på hur många sidor vi får använda.

Idag är det dock premiär! Jag skall köra fallet i Visby med studenter som läser B-kursen i ekonomistyrning. Fallet handlar om en kedja av glassbarer i svenska inomhusgallerior. Det börjar med att studenterna skall sammanfatta vad som är viktigt i den strategi som grunderna av kedjan har formulerat. Sedan skall de översätta detta till relevanta nyckeltal i det företagsgemensamma styrkortet (som rimligen skall innehålla såväl detaljer om helheten som om de enskilda glassbarerna). På sikt kommer också nedbrytning av strategin och styrkorten till butiksnivå att finnas med i fallet. Men det hinner vi inte med idag.

Nu skall jag strax stiga ombord!